一、 用戶發(fā)展：5000萬靠不靠譜？
1、預(yù)測：工信部電信研究院發(fā)布，到試點期末(2015年底)轉(zhuǎn)售用戶5000萬，占存量市場3%左右。
2、分歧：有人認為過于樂觀，有人認為過于悲觀?？坎豢孔V？因為這是我們團隊預(yù)測的，根據(jù)目前信息，我個人認為還是靠譜的。這個數(shù)據(jù)是根據(jù)模型計算出來的，其中模型過程參數(shù)的取值也參照了我們虛擬運營商的發(fā)展計劃，我?guī)ьI(lǐng)的虛擬運營團隊，為2家運營商，12家民企提供了移動轉(zhuǎn)售政策咨詢及轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)發(fā)展計劃設(shè)計的管理咨詢項目，其中8家已經(jīng)拿到試點牌照。這些客戶涵蓋了面向普通公客的渠道銷售企業(yè)、面向個人應(yīng)用的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和面向行業(yè)應(yīng)用的系統(tǒng)集成商，從這些民企客戶的發(fā)展計劃來看，有的心氣較高，發(fā)展目標(biāo)都在幾百萬甚至上千萬量級，有的更加務(wù)實。綜合來看，我們認為，5000萬還是比較可能實現(xiàn)的。為什么這么說呢？
3、分析：目前全國存量移動用戶有12億多，增量年增過億。30家左右的虛擬運營商，綜合來看，5000萬不算多，也不能算少。大概平均每家100多萬。
首先，電信業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)，沒有規(guī)模就沒有經(jīng)濟價值。虛擬運營商必須做到一定規(guī)模才能生存。中國移動提出用戶是根，這是個實話，沒有用戶，再好的應(yīng)用也白搭。虛擬運營商啟動初期，不要關(guān)注盈利，應(yīng)該關(guān)注用戶規(guī)模。
即使是面向行業(yè)應(yīng)用的虛擬運營商，也需要快速做大用戶規(guī)模。盡管定位于高富帥型轉(zhuǎn)售商，用戶ARpu較高，盈利較容易，但如果啟動不利，對外專注專業(yè)的品牌很難樹立，對內(nèi)員工士氣也可能受到打擊。
此外，終端銷售企業(yè)也可能做得很大。其難點在于平衡3家運營商的利益。都簽3家，哪家主攻？哪家佯攻？需要內(nèi)部相應(yīng)配置資源，不能平均用力。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)現(xiàn)用戶的能力不可小看，我覺得有幾家會異軍突起，找到切入點，快速發(fā)展。中國人都喜歡多，都喜歡多簽幾家運營商，一窩蜂全上了。這種模式對虛擬運營商的內(nèi)部能力要求最高，說實話一般企業(yè)的能力根本達不到。如果企業(yè)能力不能支持同時做大3家運營商的轉(zhuǎn)售合作業(yè)務(wù)，怎么辦？只能確定1家主攻，另兩家可以通過資本運作的方式，包括合資或者假合資的方式，對外合作，分享利益，自己也不吃虧。
實體傳統(tǒng)渠道三家運營商都簽已經(jīng)合作二年多這次虛擬運營商又兩家已簽 對于實體傳統(tǒng)應(yīng)該會好很多。
總之，虛擬運營商快速啟動用戶是王道，想邁過盈虧平衡點，先要考慮清楚多大目標(biāo)用戶才能收回投資。民企老板的錢不能亂花
運營商對代理合約機有量的要求，對轉(zhuǎn)售目標(biāo)也有要求。3家運營商還會分析和攀比：哪個小兄弟是我的鐵桿。這種情況下，渠道商老板簽了3家后，有喜有憂。必須決策，是轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)模式，3家通吃？還是原有模式下主攻1到2家？。
當(dāng)然，也不必悲觀。機會還是很大。我們需要對用戶有個清醒地認識。按照國際標(biāo)準(zhǔn)，移動用戶是用卡來統(tǒng)計的，不是用人來統(tǒng)計的，所以，現(xiàn)在的用戶已經(jīng)不是原來意義上的用戶。目前移動用戶人均持卡量為1.4個，而且這個數(shù)字每年還在漲，也就是說，凈增用戶很多是老用戶增卡帶來的。這給虛擬運營商帶來了巨大的機遇。例如，我可以用中國移動的卡，我也可以用虛擬運營商的“微信X卡”，如果虛擬運營商像香港PCCW一樣，8元包所有微信流量，那我為什么不多用一張卡呢？雙卡終端很常見啊。
結(jié)論：不要忽視民企的創(chuàng)新能力。三大基礎(chǔ)運營商是國企，拿著國家的錢在拼，民企拿自己老板的錢在投資，自然會想辦法掙錢。我們希望試點期間虛擬運營商能更好發(fā)展，用戶突破5000萬。
剛才講到了互聯(lián)網(wǎng)模式，下面我們就來談?wù)勔苿踊ヂ?lián)網(wǎng)給虛擬運營商業(yè)模式帶來的機遇。
二、 商業(yè)模式：基于智能終端和移動互聯(lián)網(wǎng)的流量經(jīng)營
1、流量現(xiàn)實：電信運營業(yè)有話音經(jīng)營向流量經(jīng)營轉(zhuǎn)型：移動通信收入凈增800億元左右，流量收入的增量貢獻達到90%左右。
2、流量前景：手機上網(wǎng)流量每年翻一番，收入每2年翻一番，前景廣闊
3、智能終端：智能終端是流量經(jīng)營的抓手。增量加速改變存量。智能終端出貨量占比超過70%，增速超60%。目前智能終端滲透率40.8%，2014年突破50%指日可待。目前發(fā)達國家已達90%。千元智能機改變?nèi)蚋窬帧?/p>
4、轉(zhuǎn)售模式：由話音轉(zhuǎn)售向流量轉(zhuǎn)售轉(zhuǎn)型。無線寬帶和智能終端運營推波助瀾。未來商業(yè)模式創(chuàng)新必將是無線寬帶和智能終端模式的結(jié)合。智能終端是互聯(lián)網(wǎng)移動化的載體，流量經(jīng)營是流量+應(yīng)用的創(chuàng)新。
5、國外經(jīng)驗：從國外發(fā)展經(jīng)驗看，金融服務(wù)、移動支付、基于云服務(wù)的APPs、移動廣告領(lǐng)域是轉(zhuǎn)售商創(chuàng)新業(yè)務(wù)、實現(xiàn)業(yè)務(wù)差異化的重要領(lǐng)域，商業(yè)模式創(chuàng)新會為轉(zhuǎn)售商帶來廣闊的市場空間。
6、流量轉(zhuǎn)售：一定是結(jié)合虛擬運營商原有業(yè)務(wù)，提升原有業(yè)務(wù)的工具。靠話音差價賺錢的道路必死，靠流量差價賺錢的道路也會越走越窄。必須是和虛擬運營商原有業(yè)務(wù)結(jié)合，提升流量的內(nèi)涵和層次，也就是應(yīng)用的創(chuàng)新，才可能走出與運營商差異化的道路，才能讓用戶甘心付錢，才有未來。
運營商對代理合約機有量的要求，對轉(zhuǎn)售目標(biāo)也有要求。3家運營商還會分析和攀比：哪個小兄弟是我的鐵桿。這種情況下，渠道商老板簽了3家后，有喜有憂。必須決策，是轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)模式，3家通吃？還是原有模式下主攻1到2家？個人看法：一切從方便用戶體驗考慮，虛擬運營商首先是運營商用戶，設(shè)置門檻不利早期做快，建議改開放激勵方式做。同時，由協(xié)會協(xié)調(diào)3家全面服務(wù)于虛擬運營商。如這樣，用戶可突破5000萬的多倍。
互聯(lián)網(wǎng)模式的威力，舉個例子來分享。FreedomPop是基于Sprint網(wǎng)絡(luò)運營的MVNO，于2012年10月開始試運營。FreedomPop在運營之初就提出了名為“freemium”的市場戰(zhàn)略，每月向用戶贈送500MB的免費數(shù)據(jù)流量，希望通過免費流量刺激用戶的使用，促使用戶購買更多的流量或更高的數(shù)據(jù)速率。FreedomPop的用戶通過介紹新用戶入網(wǎng)、承諾參與市場調(diào)研或觀看廣告，還能獲得更多的免費流量。在2013年3月，F(xiàn)reedomPop還推出了新的增值業(yè)務(wù)，允許用戶以每月3.5美元的費用，將當(dāng)月未能用完的流量累計至下月，最多可積累20GB的流量。這些流量還可通過Facebook、Twitter等社交網(wǎng)絡(luò)平臺，與FreedomPop的其他用戶分享。
我們3大運營商當(dāng)月流量都不能結(jié)轉(zhuǎn)，這類事情還有很多，都不是站在用戶體驗角度來的，這些都是民企的機會。
三、 競爭博弈：天下大亂到天下大治
1、三大基礎(chǔ)運營商格局：中國移動占據(jù)64%左右的用戶份額，53%左右的收入份額，80%左右的利潤份額，基本一家獨大局面。
2、競爭格局的未來：一是有三家的直線競爭變成三十家的網(wǎng)狀競爭，局面更加復(fù)雜；二是虛擬運營商加盟，不會改變格局基本面，只會加速中國移動市場份額下降的速度而已。
3、虛擬運營商之間的競爭：從亂戰(zhàn)從向大治。最終有些企業(yè)可能出局，通過被收購等方式結(jié)束自己的虛擬運營之旅。從國外發(fā)展看，虛擬運營最后也是高度集中，用戶排名前幾的MVNO占MVNO整體市場份額70%以上。美國虛擬運營商合計占全國市場的11%，最大的虛擬運營商TracFone占到11%中的7%。從英國看，虛擬運營商合計占到全國的12%，排名前兩位的虛擬運營商，占到12%中的8%。
虛擬運營商是助力移動互聯(lián)網(wǎng)新格局，民企創(chuàng)新快、接地氣。
互聯(lián)網(wǎng)有70-20-10的規(guī)律，老大老=能占到90%，虛擬運營可能沒這么玄，但特點類似。馬太效應(yīng)凸顯，強者更強。幾個大佬帶著一堆小兄弟。
虛擬運營商應(yīng)是游擊戰(zhàn)爭，先快速積累用戶，再經(jīng)營品牌；
4、虛擬運營商的競爭手段：必須差異化。目前虛擬運營商挖了很多運營商的市場人才，正確的做法應(yīng)該是，通過他們了解運營商的打法，并最終制定差異化的打法，避開運營商。如果把這波運營商的人找去，采用和運營商同樣的打法，必死無疑啊。三大運營商是國企，是一個親爹生的3個娃，坑爹不心疼。目前主要手段就是價格戰(zhàn)，存費送機，存費送費，花樣繁多，實質(zhì)就一個，用成本換收入。民企不能玩這個游戲，玩不起。
5、虛擬運營商競爭手段和空間巨大：在美國，話音短信免費，按照流量計費的流量共享套餐就是虛擬運營商發(fā)起的，后基礎(chǔ)運營商采用。在中國，這種打法的空間巨大。千萬不要跟著基礎(chǔ)運營商大?；A(chǔ)運營商關(guān)注的市場，還是很粗放的，這就是空間，例如，中國移動4G套餐，目前只有138，238，338，這市場細分太粗了，民企空間大了去了。此外，基礎(chǔ)運營商3兄弟血拼的市場，虛擬運營商一定要避開，必要陷入泥潭，例如校園市場，你如果沒有類似微信的殺手級應(yīng)用，沒有搞定校長獨家經(jīng)營WLAN的客戶關(guān)系，奉勸就不要進了，那3兄弟又是送手機，又是送自行車，就為了完成上級交代的KPi，根本不考慮掙錢的事情，這種坑爹的市場，不進也罷。
虛擬運營商市場要從大眾走向小眾化，業(yè)務(wù)產(chǎn)品應(yīng)從客戶被動接受變成主動。
在競爭過程中，大家比較關(guān)注的焦點問題是價格，這個問題不可回避，下面我結(jié)合盈利空間來談一下這個問題。
四、 盈利空間：理想豐滿，現(xiàn)實殘酷
1、盈利概況：從盈利的角度看，虛擬運營看起來很誘人，但現(xiàn)實很殘酷。國外多達24.5%的虛擬運營商最終停業(yè)或是被收購，領(lǐng)先的MVNO一般市場運營3-5年后實現(xiàn)盈利。所以大部分企業(yè)不要期望兩三年就盈利，你的商業(yè)模式是否支撐你短期就盈利？
2、價格爭議：不可回避。前期媒體有幾個誤讀：一是認為運營商給的批發(fā)價格極高。這個問題怎么認識，目前價格是初次達成協(xié)議的價格，也是基礎(chǔ)運營商主導(dǎo)的，虛擬運營商沒有談判實力，光忙著簽約了，還沒有搞明白其中的貓膩。簽了以后又覺得價格太高，在媒體上炒作。
其實這個價格早在我們的預(yù)期之類，就像談戀愛，初次見面，就想要基礎(chǔ)運營商敞開胸懷，怎么可能？如果民企希望依靠差價躺在家里數(shù)錢，那理想太過于單純了。
這個價格是比較高，但是可以調(diào)整的，一旦轉(zhuǎn)售用戶發(fā)展不力，電信和聯(lián)通還會調(diào)整。
媒體第二個誤讀，是認為政府應(yīng)該管價格，國外確實有個別國家對主導(dǎo)運營商規(guī)定強制接入，并且規(guī)定價格折扣，但虛擬運營的發(fā)展不是靠這個措施來刺激的。還主要是弱勢運營商推動的。假想，政府規(guī)定，中國移動必須給4折，如果中國移動在商業(yè)條款其他環(huán)節(jié)動心思，例如，中國移動在支撐系統(tǒng)租賃上面耍點手段，虛擬運營商的發(fā)展空間同樣不會大。
攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)試驗，天津和海南兩個省中移動一年才損失幾萬用戶。上有政策，下有對策。
我們很多虛擬運營商對游戲規(guī)則，對商業(yè)協(xié)議的貓膩并不清楚，我想慢慢會清楚的。因為有我們這些人啊。
3、虛擬運營商如何實現(xiàn)財務(wù)盈利？
第一，對于行業(yè)應(yīng)用型的虛擬運營商，如果有穩(wěn)定的客戶關(guān)系，盡管客戶規(guī)模上不會太大，但最有可能實現(xiàn)率先盈利，因為投入相對少?？蛻絷P(guān)系是關(guān)鍵，行業(yè)信息化方案只是必要條件。如果連信息化能力都沒有，就別玩了。
虛擬運營商核心不是存量客戶和產(chǎn)品，而是靈活的計費、業(yè)務(wù)、客服平臺，三大運營商平臺已經(jīng)建立很久，很多有創(chuàng)新業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)。
第二，對于互聯(lián)網(wǎng)型的虛擬運營商，本身不會對盈利很關(guān)注。京東虧損了多少年了？會關(guān)注移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)盡快盈利？我想不會的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)管用的做法就是先做大流量再說?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)舍得投入，所以，用戶規(guī)?？赡芸焖傩燮穑M管轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)在財務(wù)是不是很好看，但轉(zhuǎn)移的價值很大，會促進其他業(yè)務(wù)做大。對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，轉(zhuǎn)售是一個很好的工具。前期很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有申請?zhí)摂M運營牌照，有些是疏忽了。騰訊不是，騰訊是考慮到運營商的抵觸感情問題，明智的做個無冕之王。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入，虛擬運營商重新構(gòu)建移動互聯(lián)網(wǎng)格局：手機終端入口，建議未拿到牌照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速投資、并構(gòu)、合作于19家已拿牌照企業(yè)。
第三，對于渠道型的虛擬運營商，由于拿到了多家運營商的合作協(xié)議，如何盡可能的用互聯(lián)網(wǎng)思維來發(fā)展業(yè)務(wù)減少成本是當(dāng)務(wù)之急。如果還是守著原有網(wǎng)點的發(fā)展模式，發(fā)展虛擬運營業(yè)務(wù)和代理運營商的合約計劃有什么區(qū)別呢？而且，還沒有代理合約計劃掙錢。對于渠道型的虛擬運營商，除了It投入，人員投入也是巨大的。且不論挖運營商的高級人才需要成本，就是搭建一個運營服務(wù)體系，也是人才需求巨大。建議這些渠道商多招一些互聯(lián)網(wǎng)人才。能否平衡好3家運營商的利益，能否平衡好轉(zhuǎn)售和代理的協(xié)同，在保證原有代理業(yè)務(wù)收益不減的前提下，快速做大規(guī)模，是成敗關(guān)鍵。在幾類虛擬運營商中，貌似渠道最容易最簡單，其實最難。
總結(jié)一下，今天的主要觀點是：
1、用戶發(fā)展：5000萬靠譜，空間巨大，試點企業(yè)有先行先試優(yōu)勢。
2、商業(yè)模式：基于智能終端和移動互聯(lián)網(wǎng)的流量經(jīng)營。商業(yè)模式創(chuàng)新決定成敗。
3、競爭博弈：天下大亂到天下大治。最終預(yù)計是幾個大佬帶著一幫小兄弟混。
4、盈利空間：理想豐滿，現(xiàn)實殘酷。是走高富帥的小富即安路線，還是走大規(guī)模正規(guī)軍的路線，都有要解決的問題和挑戰(zhàn)。不要期望快速盈利的企業(yè)，才能做大規(guī)模。這就是悖論。
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